主持人：
王廣斌 同濟大學(xué)建筑產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展研究院院長、教授
研討嘉賓：
陳文山 云南省建設(shè)投資控股集團有限公司黨委書記、董事長
楊 軍 中天控股集團有限公司總裁
楊曉東 江蘇南通二建集團有限公司黨委書記、董事長
毛晨陽 平安建設(shè)投資集團有限公司副董事長兼總經(jīng)理
大型建筑業(yè)企業(yè)向投建營一體化轉(zhuǎn)型，有以下基本認(rèn)識。
一是“時代到了”。我國經(jīng)濟社會已轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，高質(zhì)量發(fā)展要不斷滿足人民群眾個性化、多樣化、不斷升級的需求，投建營一體化是提升建設(shè)項目全生命周期集成化管理服務(wù)的必然選擇。
二是“挑戰(zhàn)來了”。投建營一體化要求建筑業(yè)企業(yè)必須變革組織模式，推進投融資、規(guī)劃設(shè)計、施工、運營等全產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，這個過程不能一蹴而就，對傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)來講充滿挑戰(zhàn)。
三是“創(chuàng)新空間大了”。與數(shù)字技術(shù)融合發(fā)展，推動建筑業(yè)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級步伐，大幅提升建設(shè)項目全生命周期集成化服務(wù)水平。數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力成為企業(yè)核心競爭力的重要方面。
當(dāng)前，如何推進投建營一體化，是行業(yè)企業(yè)必須面對的課題。
投建營一體化是建筑業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型重要方向
主持人：我國建筑業(yè)目前處于轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵期，投建營一體化已然成為新趨勢。請各位嘉賓分享各自企業(yè)在推進投建營一體化過程中的具體做法和經(jīng)驗。
陳文山：我集團是由原云南建工集團、十四冶建設(shè)集團和西南交建集團于2016年整合重組成立的。整合重組后，我們緊緊圍繞國家和云南發(fā)展戰(zhàn)略，不斷深化改革，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值方面進行了有效的探索，走出一條“投資引領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)支撐，產(chǎn)融雙驅(qū)，投融建管營”一體化發(fā)展之路，從原來單一的施工類企業(yè)，轉(zhuǎn)型升級成為一家集投資、融資、開發(fā)、建設(shè)和運營為一體的大型建設(shè)集團。
一是取得較好的發(fā)展成果。“十三五”期間，集團總資產(chǎn)由1520億元增長到6538億元，凈資產(chǎn)由280億元增長到2124億元，營業(yè)收入從600億元增長到1505億元，投資額從300億元增長到810億元以上，利潤從15億元增長到40億元以上。在中國企業(yè)500強中的排名，從2016年的298位提升到2021年的157位，成為云南省建設(shè)領(lǐng)域及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的國有資本投資運營和建設(shè)龍頭企業(yè)。
二是取得了良好經(jīng)濟效益。全面參與全省高速公路、水利開發(fā)、高原湖泊治理、鄉(xiāng)村振興、美麗縣城建設(shè)，累計在建投資項目4000億元。去年完成投資額816億元，今年有望完成投資額1175億元。在海外投資領(lǐng)域，“十三五”期間，集團堅持投資與工程總承包雙輪驅(qū)動，先后在20多個國家投資建設(shè)了130多個項目，實現(xiàn)境外投資超過200億元，是“十二五”末的12.35倍，打造了我集團的國際品牌。
三是為社會作出巨大貢獻，得到社會各界高度認(rèn)同。從保障房建設(shè)、棚戶區(qū)改造到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、生態(tài)環(huán)境保護治理，我集團的社會影響力、社會認(rèn)可度、品牌影響力大幅提升，贏得了社會各界的高度認(rèn)同。
楊軍：中天控股集團有限公司是一家以工程服務(wù)、地產(chǎn)置業(yè)與社區(qū)服務(wù)、新材料制造為主營板塊的大型企業(yè)集團。從2015年開始，集團將投建營一體化作為轉(zhuǎn)型的重要抓手，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈的協(xié)同和模式創(chuàng)新。通過投建營一體化，企業(yè)不僅實現(xiàn)了投資回報，更重要的是帶動了傳統(tǒng)工程服務(wù)板塊提質(zhì)增效，催生了城市服務(wù)功能板塊發(fā)展。
在推動投建營一體化發(fā)展中，集團始終堅持“一個創(chuàng)新，兩個協(xié)同”。
一個創(chuàng)新，是指以數(shù)字化運營維護為抓手，推進投建營業(yè)務(wù)升級。之所以要堅持?jǐn)?shù)字化運營維護，主要是基于3個背景：一是集團參與的城市基礎(chǔ)設(shè)施項目周期長、風(fēng)險大，必須用數(shù)字化手段提升管理水平；二是項目回報主要靠后期運營，必須提升運營效率、提高績效；三是運營服務(wù)是集團的短板，必須彌補。集團以項目為載體，采用比較成熟的數(shù)字化技術(shù)，搭建數(shù)字孿生平臺，解決實際運維中可能出現(xiàn)的問題，同步推進項目施工和數(shù)字運維系統(tǒng)建設(shè)，進而提升項目管理水平和運營效率。
兩個協(xié)同，一是同步實施EPC（工程總承包）項目模式。PPP項目由于本身特性，產(chǎn)業(yè)鏈要有效打通，必須同步推進EPC總承包，以打通產(chǎn)業(yè)鏈條。二是在采用直營和承包雙軌制的背景下，要求實行投建營一體化的項目，必須采用直營模式。
楊曉東：早在2005年，江蘇南通二建集團有限公司（以下簡稱“南通二建”）經(jīng)過改制，就確立了打造集科研、施工、投資于一體，跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化經(jīng)營的大型建筑業(yè)企業(yè)集團目標(biāo)。在高質(zhì)量發(fā)展之路上，南通二建積極融入經(jīng)濟新常態(tài)，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)建筑業(yè)企業(yè)向一流建筑產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。近年來，南通二建開始涉足PPP項目，在投建營一體化方向進行了一定探索。
個人認(rèn)為，在新形勢下，企業(yè)要向投建營一體化轉(zhuǎn)型，應(yīng)注意以下幾個方面。
一要明確發(fā)展定位。要樹立“長遠(yuǎn)為主，遠(yuǎn)近結(jié)合”的發(fā)展理念。企業(yè)要明確：投建營一體化周期很長，短則十年八年，長則二三十年，如果企業(yè)追求短期回報，轉(zhuǎn)型需要慎重。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，要保持良好心態(tài)，長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，既要腳踏實地，又要看清前進方向。
二要夯實發(fā)展基礎(chǔ)。目前，向投建營一體化轉(zhuǎn)型的以施工企業(yè)為主，這些企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，必須在投資、設(shè)計、運營等方面有儲備，人才團隊?wèi)?yīng)當(dāng)足夠強大，否則轉(zhuǎn)型將舉步維艱。
三要具備發(fā)展要素。第一，戰(zhàn)略合作資源要豐富。做到“合作伙伴遍天下”，與上下游企業(yè)，包括金融機構(gòu)有合作基礎(chǔ)，力求實力、信譽被業(yè)界廣泛認(rèn)可。第二，市場整合能力要強大。企業(yè)向投建營一體化轉(zhuǎn)型，要對所有資源進行整合，為我所用。但大多數(shù)企業(yè)目前并不具備這樣的能力。
毛晨陽：平安建設(shè)投資集團有限公司（以下簡稱“平安建投”）的商業(yè)模式就是依托于平安集團保險資金和銀行理財資金的優(yōu)勢，以股權(quán)投資方式，聚焦于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域投資、融資、建設(shè)、運營全鏈條專業(yè)服務(wù)，并搭建“四位一體”平臺，包括平安建投、平安建設(shè)基金、平安建設(shè)和平安建設(shè)運營，每個平臺都是項目全生命周期中的一個責(zé)任主體，各自發(fā)揮其專業(yè)和平臺優(yōu)勢，整合協(xié)同資源。其中，平安建設(shè)主要負(fù)責(zé)設(shè)計、建設(shè)業(yè)務(wù)。目前已經(jīng)落地了武漢、廣州等軌道交通項目和東莞、重慶等產(chǎn)業(yè)園項目，并且在軌道交通項目跟中國中鐵、中國鐵建、政府平臺公司、地方建設(shè)企業(yè)等合作，并摸索出一套合作模式。
當(dāng)前，很多工程建設(shè)企業(yè)想轉(zhuǎn)型升級，除了在原有單一總承包模式上苦練內(nèi)功、提升經(jīng)營管理水平外，必須拓寬產(chǎn)業(yè)鏈條，創(chuàng)新商業(yè)模式，走投建營一體化之路。有些企業(yè)已經(jīng)走在了前面，并摸索出了符合自身發(fā)展實際的商業(yè)模式。投建營一體化本質(zhì)就是圍繞項目全生命周期生產(chǎn)要素提升做文章，包括投資、融資、設(shè)計、建設(shè)等，但不能盲目跟風(fēng)，關(guān)鍵是如何扮演或整合好其中一個或多個角色，如何有效實現(xiàn)管理協(xié)同、降本增效。要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展和管理水平，搭建相應(yīng)的平臺和能力，或設(shè)計好商業(yè)模式，取長補短，跟其他企業(yè)合作共贏。否則，盲目實行投建營一體化，甚至搞多元化，風(fēng)險和成本反而會提升，浪費資源，事倍功半。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是投建營一體化成功關(guān)鍵
主持人：如何推進投建營一體化，請各位嘉賓談?wù)劙l(fā)展中面臨的困難，并提些建議。
陳文山：市場瞬息萬變，如何抓住商機，做好投資決策，這是基礎(chǔ)。但向投建營一體化轉(zhuǎn)型，面臨一定風(fēng)險。如果把控不了投資風(fēng)險，抓不住市場機遇，一切都是空話。
國有建筑業(yè)企業(yè)投資主要面臨兩個風(fēng)險：一是程序性風(fēng)險，投資必須嚴(yán)格遵守程序，做好合規(guī)管理工作；二是要對市場、環(huán)境具有高度敏感性，洞察發(fā)展過程中可能存在的風(fēng)險問題，發(fā)揮制度優(yōu)勢，應(yīng)對風(fēng)險挑戰(zhàn)。
市場競爭歸根結(jié)底是人才隊伍的競爭，推進投建營一體化要取得成效，綜合性人才隊伍的建設(shè)是關(guān)鍵。近年來，云南省建設(shè)投資控股集團有限公司把人才隊伍建設(shè)作為重中之重來抓，加快優(yōu)化優(yōu)秀年輕干部隊伍，建立管理人才庫、技術(shù)人才庫、技能人才庫，積極推進人才培養(yǎng)工作，以體制機制創(chuàng)新激發(fā)各類人才活力，有力支撐了投建營一體化發(fā)展。
楊軍：作為一家民營企業(yè)，中天控股集團有限公司在投建營一體化發(fā)展中，最大的挑戰(zhàn)來自于“風(fēng)控”背景下資金端和市場端的雙重擠壓。
在資金端，相對而言民營企業(yè)的融資成本較高、渠道較為單一。近幾年，我們嘗試通過“強強聯(lián)合”，與央企、國企、較強民企合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，承接了一些項目。我的感悟是，企業(yè)要向投建營一體化發(fā)展，應(yīng)該走“強強聯(lián)合”之路，在合作中發(fā)揮伙伴的優(yōu)勢、取長補短、積累經(jīng)驗。
在市場端，近年來，PPP項目入庫數(shù)量、開工總量、投資數(shù)額增量有所下降。因此，我們發(fā)揮公司業(yè)務(wù)全國布局的優(yōu)勢，創(chuàng)新投資模式，選擇市場化程度相對較高、市場誠信環(huán)境較好的區(qū)域進行投資。建議各界共同努力，營造一個公平、公正的市場環(huán)境，讓不同所有制的市場主體都有平等參與競爭的機會。
楊曉東：推進投建營一體化，風(fēng)險控制尤為重要。而風(fēng)險控制的關(guān)鍵，是人才隊伍建設(shè)。企業(yè)必須建立服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈的投資團隊、施工團隊、營銷團隊、營運團隊、法務(wù)團隊等，缺一不可。
搭建數(shù)字化平臺，是每一家企業(yè)的必修課。這不僅是國家戰(zhàn)略的要求，更是企業(yè)適應(yīng)時代發(fā)展的必然選擇。搭建數(shù)字化平臺并不容易，僅業(yè)財稅一體化的打通，就很困難。希望行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動者、踐行者共同努力，重塑中國建造核心競爭力。
毛晨陽：我說三點看法：第一，無論經(jīng)營模式如何變化，有兩點始終不變：一是對外服務(wù)客戶的宗旨不能變，二是對內(nèi)打造比較優(yōu)勢、構(gòu)建核心競爭力的努力不能變。
第二，做投建營一體化，必須要結(jié)合企業(yè)的實際情況，要設(shè)計好商業(yè)模式，專業(yè)能力和平臺資源能夠匹配。
第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，怎么強調(diào)都不為過。當(dāng)前，行業(yè)競爭透明，利潤下行。要想進一步降本增效，即使是單純一業(yè)為主做施工或設(shè)計的企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是必經(jīng)之路。要做投建營一體化，是對項目全生命周期生產(chǎn)要素的整合和協(xié)同，要站在更高、更廣的視角來統(tǒng)籌管理運營，需要借助數(shù)字化的手段去管理協(xié)同。否則，管理成本和風(fēng)險管控將成問題。
經(jīng)過幾年的實踐，我們通過數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用，基本實現(xiàn)了業(yè)財一體化，目前正致力于將施工方、供應(yīng)商、分包商、勞務(wù)方打通。從目前行業(yè)整體情況看，設(shè)計、施工“兩張皮”是常態(tài)，很多企業(yè)都沒有跨過這一關(guān)，未來還有很長的路要走。但可以肯定，數(shù)字化技術(shù)是向投建營一體化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。
小結(jié)
主持人：從國家和行業(yè)主管部門出臺的一系列推動建筑業(yè)改革發(fā)展的文件中可以看出，建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型，主要有兩個方向：一是數(shù)字化，二是項目生產(chǎn)組織模式的集成化。
從一定程度上說，投建營一體化是生產(chǎn)組織模式集成化的體現(xiàn)，通過打造全過程集成化管理服務(wù)模式，推動建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
投資、設(shè)計、建設(shè)、運營等任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，投建營一體化都可能失敗，這要求集成化的組織支撐。集成化產(chǎn)品和服務(wù)需要集成化組織支撐，高效集成化組織的基礎(chǔ)是信息集成。信息、數(shù)據(jù)的開放、共享，才能支撐組織有效工作。因此，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個重要“使能器”。
在推進投建營一體化過程中，企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，綜合策劃能力、資源集成能力、多專業(yè)協(xié)調(diào)能力和風(fēng)險管控能力等都要不斷提升。希望行業(yè)企業(yè)共同努力，作出更多有益探索，推動建筑業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展邁進。
（轉(zhuǎn)載自中國建設(shè)新聞網(wǎng)）
