EPC（Engineering-Procurement-Construction）項目管理模式即“設(shè)計-采購-施工”模式，是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程的承包模式。
EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，其規(guī)范運作程序源于國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）1995年出版的《設(shè)計—建造總承包與交鑰匙工程合同條件》、1999年出版的《設(shè)計、采購和施工合同條件》以及《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計－施工合同條件》等國際工程承包普遍使用的合同范本。在我國，這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。
一 、EPC總承包模式的基本特征
EPC總承包模式的基本特征是通過與傳統(tǒng)承包模式相比較體現(xiàn)出來的。EPC總承包模式較傳統(tǒng)承包模式而言，具有以下三個方面基本優(yōu)勢：
1.強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。
2.有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾；有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接；有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定；確保獲得較好的投資效益。
3.建設(shè)工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。
基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：
1.在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙，不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度，了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標準。
2.發(fā)包人對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：過程控制模式和事后監(jiān)督模式。所謂過程控制模式是指發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。所謂事后監(jiān)督模式是指發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。
3.EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工整個過程負總責，對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也就是說，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人；在傳統(tǒng)的承包模式下，建設(shè)單位即發(fā)包人則是建設(shè)工程質(zhì)量的第一責任人。
二、EPC工程管理的組織架構(gòu)
EPC項目管理的組織模式和對成員的素質(zhì)要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動，而工作包負責人全面負責組員的活動和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導、監(jiān)督、指導和控制權(quán)力，確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。
EPC工程項目對項目經(jīng)理和工作包負責人的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理必須具備對項目全盤的掌控能力，即溝通力、協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力；必須熟悉工程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求遠高于普通的項目管理。工作包負責人的素質(zhì)要求也遠高于具體的施工管理組。國際EPC項目的管理組成員不乏MBA、MPA、PMP等管理專家，也包括其他的技術(shù)專家。工作包負責人往往是專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)驗，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。
三、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式
在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購（制造）、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：①交鑰匙總承包；②設(shè)計-采購總承包（E-P）；③采購-施工總承包(P-C)；④設(shè)計-施工總承包（D-B）；⑤建設(shè)-轉(zhuǎn)讓（BT）等相關(guān)模式。最為常見的是第①、④、⑤三種形式。
交鑰匙總承包是指設(shè)計-采購-施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。
設(shè)計、施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人（業(yè)主）來完成。
建設(shè)、轉(zhuǎn)讓總承包是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。
